조직구조와 설계
조직구조는 종업원들이 조직의 목표를 달성하기 위하여 자원을 사용하는 방식을 결정하는, 과업과 업무보고 관계에 관련된 공식 시스템이다. 조직설계는 조직구조를 구성하는 과업과 업무 보고관계를 어떻게 배열하는가와 관련되어 구체적인 의사결정을 내리는 과정이다.
조직도의 구성
조직도는 조직의 보고 체계(누가 누구에게 업무보고를 하는가)와 서로 다른 (집단의) 사람들이 어떠한 활동을 하고 있는가를 그림으로 나타낸 것이다.
그리고 조직 구조는 3가지 구성 요소로 이루어진다.
- 복잡성: 과업의 전문화, 부문화 정도. 계층의 세분화 정도
- 공식성: 각종제도, 규정의 제정 정도. 업무메뉴열, 직무기술서/명세서 구비
- 집중성: 권한의 집중화 정도. 조직의사결정에서 하위구성원이 참여하고 있는 정도
조직구조의 차별화
여기서의 차별화란 서로 다른 기술과 업무방식을 사용하여 서로 다른 일을 하는 작업단위들을 구분하는 것이다. 또한 통합은 반대로 차별화된 작업단위들을 한데 묶음으로써 업무를 함께 조율하여 최종 결과물을 산출하도록 한 것이다.
그리고 차별화는 두 가지 방식을 가지는데 수직적 차별화를 통해 수직적 구조를 가지고, 수평적 차별화를 통해 수평적 구조를 가질 수 있다.
수직적 차별화
수직적 구조는 관리자와 직원들이 서로 어떠한 (위계적인) 상하관계를 맺고 있는 것이다. 이는 4가지 수준에서 살펴볼 수 있다.
조직 내 권한
권한은 의사결정을 하고 다른 사람들에게 무엇을 하라고 지시할 수 있는 합법적 권리이다.
위계 수준
위계 수준은 조직 피라미드의 권한 체계이다. 각 수준마다 서로 다른 권한과 책임을 동시에 갖게 된다. 위계 수준의 결정 메커니즘은 span of control(직접 관리, 즉 직속 하관들만 해당)과 principle of the minimum chain of command(몇 번의 명령체계를 거쳐야 하는가)이다.
fig 2를 보면 전반적으로 수평적인 조직구조를 가진다. 그것은 span of control이 높기 때문이다. 1번은 6명의 직속 부하가, 2는 5명의 직속부하를 가진다. 반면 보고체계는 단순할 것이다.
반면 fig 3는 fig 2보다 span of control은 낮기 때문에 수직적인 조직구조를 가진다. 한명이 감당해야는 직속부하의 수는 적지만, 1과 7의 minimum chain of command는 7이므로 많은 보고체계를 거쳐야 한다.
집중의 정도
만약 집중화된 조직이라면 주요 권한이 상층부에 집중되어 있을 것이고, 탈집중화된 조직은 주요 권한이 조직의 하층부에 주어질 것이다. 탈집중화 조직은 급변하는 환경에 적합하고 종업원들의 역량 개발에 유리하나 하위 부서간 갈등이 빈번하고 일관성 없는 운영의 위험을 겪을 수 있다.
권한의 위임
일반적으로 상사가 책임을 지게되는 과제에 대해 해당 과제를 완수하는데에 필요한 직접적인 권한과 책임을 부하직원에게 부여하는 것이다. 이를 통해 상사는 부하직원이 직무를 수행하리라 기대할 권리, 필요시 개입할 권리, 직무수행의 질이나 현황을 윗선에 보고할 권리를 갖는다.
이를 통해 상사는 혼자하는 것보다 더 많은 업무를 처리할 수 있으며 유능한 부하직원을 양성할 수 있다. 하지만 위임과정은 목표 정의, 부하직원 선정, 자원 제공, 일정 관리 등 다양한 것들이 세심하게 관리되어야 한다.
수평적 차별화
수평적 차별화는 동일한 위계 내의 관리자와 종업원들이 서로 어떻게 관계를 맺고 있는지에 대한 것이다. 그렇기 때문에 부문화라는 것을 하게 되는데, 부문화는 조직의 과업이 복잡해짐에 따라 업무를 세부 단위나 부서로 쪼개는 것. 대개의 경우 가장 먼저 이루어지는 부문화는 라인 부서와 스탭 부서의 구분이다.
- 라인 부서: 제품이나 서비스의 생산과 같은 기업의 주요 활동을 책임지는 부서
- 스탭 부서: 라인 부서를 지원해주는 특화된 전문적 기술을 제공하는 부서(ex. 법무팀, 인사팀, 회계팀, ...)
부문화는 3가지 방식으로 이뤄진다.
기능별 부문화
기능별 부문화는 제품/서비스 생산에 필요한 서로 다른 직무구분에 따라 종업원 및 과업을 구분하는 조직 구조이다. 가장 흔한 형태이며 소규모 혹은 초기 기업에게 특히 적합한 방식이다.
| 장점 | 단점 |
| 의사소통 및 업무 조정이 수월하게 이루어짐 | 제품/서비스의 범위가 넓어짐에 따라 운영이 어려워짐 |
| 상사가 쉽게 부하직원의 업무를 관리, 감독, 동기부여할 수 있음 | 부서간 업무 협조가 어려움 |
| 중복업무가 최소화되어 비용 절감 가능 | 의사결정이 느려질 수 있음 |
| 종업원들이 폭넓은 경험을 하지 못함 |
사업별 부문화
앞서 말했듯 기업의 규모가 커지고 다각화가 진행될 경우 기능별 부문화로는 한계에 부딪히게 된다 그런 경우 기업은 제품, 고객, 지역을 중심으로 모든 기능을 하나의 사업부로 묶고 모든 사업부에서 각 기능을 중복하여 가지도록 조직을 재구조화 하게 되는데 이를 사업별 부문화라고 한다.
| 장점 | 단점 |
| 관리자들이 폭넓은 경험을 하며 성장 가능 | 기업활동 및 자원의 중복 문제(운영비용 증가) |
| 업무단위별 성과 측정이 쉬워짐(동기부여 효과) | 사업부간 업무 조정이 어려움 |
| 빠른 의사결정 가능 | |
| 서로 다른 시장의 요구 및 자원에 효과적으로 반응할 수 있음 |
매트릭스 조직
해당 방식은 두 가지 이상의 부문화 방식을 사용하여 조직을 구조화하는 것이다. 일반적으로 제품 + 기능별 부분화를 사용한다. 이러한 형태의 조직에서는 종업원들은 이중적 업무보고 시스템을 갖게 된다. 교차기능팀을 해당 조직은 가지게 되는 것이다.
| 장점 | 단점 |
| 새로운 상품을 빠르게 개발 가능 | 강도 높은 업무 조정이 필요(역할 갈등 및 모호성 문제) |
| 팀원들간 의사소통 및 협업을 극대화 | 상사들 간의 갈등문제 |
| 혁신, 창조에 용이 | 상사의 관리 능력이 뛰어나야 함 |
| 종업원들에게 높은 자율성 부여 | 개인의 기여가 불분명 |
참고자료
- George, M. J. & Jones, G. R. (2012), Understanding and Managing Organizational Behavior (6th Edition), Pearson Education Co. (한글판 제목: “조직행동론”)
- HBP case study: “Teamwork Turnmoil”, “Thomas Green"
- Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2015), 조직행동론, 한티미디어.
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