동기부여
사람들로 하여금 목표를 달성하기 위하여(방향) 열심히(강도) 오랫동안(지속성) 노력하도록 만드는 일련의 요인/힘
직무수행 정도를 'f(동기부여 * 능력 * 상황적 요인)'로 정의할 수 있는데 이 세가지 중 하나만 충족하지 못해도 직무수행능력이 크게 떨어진다. 이 때문에 직무에서 동기부여는 중요하다.
무엇이 사람들에게 동기부여를 할까? 동기부여의 요소에 대해 정리해보면 다음과 같다. 이전에 살펴봤던 것은 넘어가고, 나머진 하나씩 살펴보자.
욕구이론
매슬로우의 욕구위계 이론
사람들은 충족되지 않은 욕구에 의해 동기부여된다고 했다. 그리고 인간의 욕구를 5단계로 설명한 것이 매슬로우의 5단계 욕구위계 이론이다. fig 1에서 밑에서 위로 갈수록 상위 욕구이다. 특징적인 것은 하위 욕구부터 순서대로 충족되어야 한다는 것이다. 즉 하위 욕구가 충족되지 않은 상태에서 그보다 상위욕구를 바라지는 않는 것이다.
맥클랜드의 욕구이론
맥클랜드의 욕구이론에서는 사람은 성취 욕구, 친애 욕구, 권력 욕구에 의해 동기부여가 된다고 한다. 그리고 사람마다 세 욕구의 강도가 서로 다르다.
- 성취 욕구: 주어진 일을 끝까지 완수하고픈 욕구
- 친애 욕구: 타인과 잘 지내고픈 욕구
- 권력 욕구: 본인의 영향력을 행사하고 싶은 욕구
기대이론
사람들은 긍정적 결과에 대한 기대에 의해 동기부여 된다고 한다. fig 2에서 확인할 수 있듯이 기대 요소에는 3가지 요소가 있다. 예를 들어 노력을 '공부', 수행을 '시험을 통해 높은 학점을 받는다', 결과/보상을 '좋은 기업에 취업'이라고 잡자. 학생은 공부를 열심히 하면 높은 학점을 받을 것이라고 지각(Expectancy)하고, 높은 학점을 받으면 좋은 기업에 취업할 것이라고 지각(Instrumentality)한다. 그리고 좋은 기업에 취업하는 것은 본인에게 매력적인 보상(Valence)인 것이다.
Motivation = Expectancy * Istrumentality * Valence
이러한 3가지 요소 중 하나라도 만족하지 못하면 동기부여가 되지 않는다.
조직정의이론
공정성이론, 분배적 정의
사람들은 공정성에 대한 지각에 대해 동기부여된다는 이론이다. 그리고 사람들은 공정성을 평가할 때 결과(내가 받은 보상), 입력(내가 기여한 정도)이라는 두 요소를 고려한다. 즉 사람들은 결과가 입력에 상응할 것이라는 기대를 가지고 있다.
$$\frac{Outcomes_{self}}{Inputs_{self}} = \frac{Outcomes_{referent}}{Inputs_{referent}}$$
공정성 이론에서는 나와 다른 사람들의 결과/입력 비율을 비교한다. 그러면서 분배적 정의(Distributive Justice)를 따진다. 분배적 정의는 결과/입력 비율의 측면에서 보상이 공정하게 분배되고 있다는 지각이다.
$$\frac{Outcomes_{self}}{Inputs_{self}} \neq \frac{Outcomes_{referent}}{Inputs_{referent}}$$
나의 결과/입력 비율과 타인의 결과/입력 비율이 다른 경우는 두가지가 있다.
- 과소보상: 타인의 결과/입력 비율이 나보다 높을 때 분노, 좌절감을 경험
- 과다보상: 타인의 결과/입력 비율이 나보다 낮을 때 죄책감을 경험하게 된다.
두 경우 중 과소보상에 대한 반응은 다음과 같다.
- 나의 입력을 줄이거나 결과를 높인다
- 타인의 입력을 늘리거나 결과를 줄인다
- 비교대상을 바꾼다
- 떠난다
절차적 정의
하지만 분배적 정의가 모든 경우를 만족하는건 아니다. 우선 분배적 정의를 항상 보장할 수도 없고, 분배적 정의가 충분해도 항상 만족하는 것도 아니고 불충분해도 만족하는 경우도 있기 때문이다. 이에 대한 이유를 조직정의이론에서 설명하고 있다. 여기서는 절차적 정의를 따진다.
절차적 정의는 보상의 분배를 결정하는 의사결정 과정이 공정하고 정확했다는 지각이다. 공정한 의사결정은 다음을 뜻한다.
- 의사결정 과정에 대한 통제력 확보
- 의견제시 기회 제공
- 일관성 있게, 편견 없이, 정확한 정보에 의거한 의사결정
과정이 공정했다고 믿으면 결과에 불만족하더라도 수긍하고 승복한다는 것이다. 그러므로 분배를 수정할 수 없다면 의사결정과정을 공정하게 만드는 것이 중요하게 된다.
상호작용적 정의
상호작용적 정의는 자원분배가 실행되는 과정에서 종업원들이 경험하는, 인간 대 인간의 상호작용의 질에 대한 지각이다. 여기서도 두가지 정의로 나뉘는데 하나는 개인이 품위, 관심, 존경으로 인간적인 대우를 받는 정도에 대한 지각인 대인관계적 정의이고, 하나는 자원분배 결정과 그 실행에 대해 정보와 설명을 제공받는 정도에 대한 지각인 정보적 정의이다.
자기결정이론
우선 보상에 종류는 다음이 있다.
| 외재적 보상 | 내재적 보상 |
| - 가시적인 보상 - 성과/수행에 따라 주어짐 - 타인에 의해 주어짐 |
- 비가시적인 보상 - 업무 그 자체와 관련됨 - 업무를 하는 과정에서 느껴지는 일에 대한 흥미/즐거음 등 |
자기결정이론은 '사람들은 자기 행동을 스스로 통제하고 있다고 느끼고 싶어한다'는 것이다. 이와 관련해서 보상의 딜레마가 발생하는데 이는 외재적 보상이 주어진 임무에 대한 내재적보상을 약화시킴으로써 오히려 동기부여를 훼손한다는 것이다. 이전에 즐겁게 했던 일도 어떤 계기로 그것이 스스로 선택한 행동이 아니라 의무적으로 한 행동이라고 느끼게 되면 동기부여가 훼손된다는 것이다.
직무특성이론
직무특성이론의 배경은 자기결정이론이다. 자기 결정이론의 결론이 내재적 보상이 중요하다는 것인데, 직무 특성이론은 그러면 '일에서 내적 보상을 느끼려면 어떻게 해야 하는가?'이다. fig 1의 5대 핵심 직무특성에 대해 알아보자.
- 기술 다양성: 직무가 다양한 활동을 요구하여 다양한 기능과 재능을 사용할 수 있음
- 직무 정체성: 직무의 내용이 가시적인 결과물이 있는 하나의 일을 규명하고 완성할 수 있도록 구성됨
- 직무 중요성: 자신의 직무가 조직 내외의 사람들의 삶이나 업무에 중요한 영향을 준다는 믿음
- 자율성: 작업일정과 방식을 수립함에 있어 스스로 재량권을 가짐. 일의 결과가 상사의 지시나 업무 매뉴얼이 아니라 자신의 주도적인 노력과 결정에 따라 달라진다는 느낌
- 피드백: 일을 하는 과정에서 직무수행의 효과성에 대하여 명확하고 구체적이며, 상세하고, 행동으로 반영할 수 있는 정보가 주어짐
목표설정이론
동기부여의 주요 원천은 목표를 달성하려는 의도이다. 때문에 목표를 설정하는 것은 중요하다. 여기서 목표는 무엇을 해야하고, 얼마만큼의 노력을 해야하는지 말해준다.
목표는 구제적이고 어렵지만 달성가능하고 수용가능한 내용(개인의 흥미, 가치관 등과 일치)이며 피드백이 동반될 때(목표달성에 얼마나 가까워 졌는가) 일반적으로 효과가 좋다.
이러한 목표설정을 활용하는 것이 목표에 의한 관리(Management By Objectives, MBO)이다. MBO는 다음의 단계를 따른다.
- 상사와 직원이 구체적인 업무 목표를 미리 상의하여 정한다.
- 시간계획을 세우고 목표가 달성되었는지 여부를 판단할 수 있는 기준을 정한다. 구체적이고 실현 가능해야 한다.
- 목표에 근거하여 결과를 평가하고 평가 결과를 피드백한다.
자기효능감
'학습'에서 다뤘던 사회학습이론에서는 자기효능감 역할을 강조한다. 자기효능감이란 어떤 과업을 성공적으로 수행할 수 있다는 개인의 믿음이다. 이러한 자기효능감을 향상하는 방법에는 대리 학습, 성공 경험, 구두 설득이 있다.
참고자료
- George, M. J. & Jones, G. R. (2012), Understanding and Managing Organizational Behavior (6th Edition), Pearson Education Co. (한글판 제목: “조직행동론”)
- HBP case study: “Teamwork Turnmoil”, “Thomas Green"
- Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2015), 조직행동론, 한티미디어.
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