부전공/조직행위론

개인의 의사결정

sepang 2022. 10. 17. 00:50

인간의 정보처리

자동 시스템 / 숙고 시스템

fig 1

  우리가 잘 수행할 수 있는 과업이 있고 무지한 과업이 있다. 이는 두가지 유형의 사고방식이 있기 때문인데, 하나는 직관적이며 자동적인 사고방식인 자동 시스템, 합리적이고 심원한 사고방식인 숙고 시스템이다.

 

의사결정 모형

  우선 의사결정의 정의를 짚고 넘어가자면 다음과 같다.

현재의 상태와 바람직한 상태 사이에 차이가 있어(문제의 지각) 어떤 대안적 행동을 취할지 생각하고 고르는 것(대안의 지각)

  이러한 의사결정을 합리적으로 수행하기 위한 모델은 다음의 순서를 따른다.

  1. 문제의 정의
  2. 의사결정 기준 확인
  3. 기준 별 가중치 부여
  4. 대안 개발
  5. 대안 평가
  6. 최적안 선택

  하지만 생각해보면 우리는 늘 의사결정을 할 때 위와 같은 순서를 따를까? 당장 기억을 더듬어봐도 거의 그런 적은 없다. 왜냐하면 사람은 정보를 처리하거나 문제를 해결하는 능력이 제한되어 있기에, 즉 제한된 합리성을 가지기 때문이다. 그래서 사람은 주관적인 합리성을 추구하게 된다.

의사결정의 인지적 편법

휴리스틱(Heuristics)

  그러므로 이러한 제한된 합리성을 통한 의사결정을 휴리스틱이라고 한다. 즉 위에서 말한 자동 시스템으로 정보를 처리하는 습관인 것이다.

고착점 편향

  고착점 편향은 처음에 제시되는 정보를 시작점으로 고정시켜 다음에 제시되는 정보를 적절히 판단하지 못하는 것이다. 

활용성 편향

  활용성 편향은 사람들이 예시를 생각하는 것이 얼마나 쉬운지에 따라 사건의 확률을 판단하는 것이다.

대표성 편향

  대표성 편향은 대상이 해당하는 범주의 전형적인 사례에 얼마나 가까운지를 통해 일반화하는 것이다. 이는 기저율의 오류(Base-rate fallacy)의 한 형태인데, 이는 모집단에서 어떤 특성이 일어나는 비율(기저율)을 무시하거나, 그 특성에 적절한 가중치를 주지 않고 의사결정하는 오류이다.

 

일반적인 의사결정 오류

프레이밍 효과(Framing effect)

  프레이밍 효과는 위험이 수반된 의사결정 상황에서 같은 대안이 손실로 표현되었는가 이득으로 표현되었는가에 따라 사람들이 다르게 반응하는 것이다.

  이 효과는 전망이론(Prospect Theory)과 관련되어 있는데 해당 이론은 위험을 수반하는 대안들 간 의사결정을 어떻게 내리는지를 설명하는 이론이다. 여기서 사람들은 위험회피 성향을 가지는데 사람들은 위험가능성을 극도로 회피하며 확실한 이득을 가지려 한다는 뜻이다.

문제 1
치료법A: 300명이 살 수 있다.
치료법B: 환자 전체가 살 수 있는 확률이 30, 아무도 살지 못할 확률이 70%

문제2
치료법C: 700명이 죽는다.
치료법D: 아무도 죽지 않을 확률이 30%, 모두가 죽을 확률이 70%

  문제1에서는 많은 사람들이 치료법A를 선택했다. 긍정적인 인식의 틀하에서는 불확실한 이득보다 확실한 이득을 선호하기 때문이다. 반면 문제2에서는 많은 사람들이 치료법D를 선택했다. 부정적인 인식을 틀하에서는 확실한 손실보다 불확실한 손실을 선호하기 때문이다. 4개의 치료법 모두 기댓값은 똑같은데 말이다.

fig 2

  fig 2는 전망이론의 효용고선이다. 확인해보면 알겠지만 손실영역의 기울기가 더 크다. 예를 들어 말하면 100만원의 이익으로 인한 만족감보다 100만원의 손실로 인한 손실감이 더 큰 영향을 미친다는 의미이다.

확증오류

  확증오류는 과거의 선택을 재확인하는 정보나 자신의 견해를 재확인해주는 정보만 찾는 것이다. 예를 들어 예전에는 혈액형별 성격 특징에 대해 많은 사람들이 동감했다. 혈액형 성격론을 믿는 사람들은 '소심한 사람은 A형이다' 등의 정보만 받아들일려고 한다.

몰입의 심화

  몰입의 심화는 의사결정이 잘못되었다는 증거가 있음에도 결정을 고수하는 것이다.

사회지각/의사결정에서 오류와 편향을 줄이는 법

  위와 같은 오류와 편향을 피하면서 의사결정을 하기 위해서는 다음의 사항을 따라보자.

  • 목표에 초점을 맞춘다.
  • 나의 신념과 반대되는 정보를 찾아본다.
  • 무작위적인 사건에서 의미를 찾아내려 하지 않는다.
  • 가급적 많은 대안을 검토한다.

참고자료

  • George, M. J. & Jones, G. R. (2012), Understanding and Managing Organizational Behavior (6th Edition), Pearson Education Co. (한글판 제목: “조직행동론”)
  • HBP case study: “Teamwork Turnmoil”, “Thomas Green"
  • Robbins, S. P. & Judge, T. A. (2015), 조직행동론, 한티미디어.
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